Formularz zapisów

Coaching zespołu z uwzględnieniem nieświadomych zjawisk grupowych, studium przypadku.

Coaching zespołu z uwzględnieniem nieświadomych zjawisk grupowych, studium przypadku. Miesięcznik Coaching

Dyrektor firmy szkoleniowej YZ postanowił zamówić coaching dla trenera W. Przedstawił coachowi W jako bardzo doświadczonego specjalistę, zaangażowanego i twórczego, cenionego przez klientów i mającego w dochodzie firmy znacząco większy udział niż pozostali członkowie zespołu. Pomysł coachingu wynikł z zaobserwowanych przez dyrektora zmian w funkcjonowaniu trenera. Zdaniem dyrektora, pan W stał się ostatnio bardzo trudny we współpracy zarówno dla dyrektora i jego zastępcy, jak i dla pozostałych pracowników firmy i członków zespołu. Było to widoczne zwłaszcza na zebraniach zespołu trenerskiego, które odbywały się co tydzień. W był bardzo krytyczny w stosunku do dyrektorów, kolegów i całej firmy. Miał dużo pomysłów na zmianę funkcjonowania firmy, jej ekspansję, podniesienie obsługi klienta na wyższy poziom, rozwój trenerów itd. Zdaniem dyrektora część tych idei była cenna i możliwa do stopniowego wdrażania, ale były i takie, które nie uwzględniały istotnych czynników. W jednak źle znosił sytuacje, gdy jego pomysły nie spotykały się z entuzjazmem, a przynajmniej aprobatą, albo kiedy były wdrażane z dużym opóźnieniem. Okazywał nieadekwatną, nadmierną – zdaniem dyrektora – frustrację, niezadowolenie i irytację, ewentualnie wycofywał się zrezygnowany. Dyrektorzy i członkowie zespołu odbierali jego reakcje jako nadmiarowe, przesadne, dziwaczne i niezrozumiałe. Wzbudzał w innych coraz więcej niechęci i stopniowo stawał się izolowany. Dyrektor obawiał się, że pan W może odejść z firmy. Zgodnie z oczekiwaniami dyrektora, celem coachingu dla W miała być pomoc w poprawie współpracy z kolegami trenerami, zespołem i dyrektorami.Zanim coach przyjął kontrakt, chciał – jak to na ogół powinno mieć miejsce – zebrać więcej informacji, porozmawiać z W i kilkoma innymi pracownikami firmy. Jego uwagę zwróciło, że zmiana, jakiej uległo zachowanie W była bardzo duża, i że dyrektor nie rozumiał, dlaczego W tak się zmienił. Coach brał pod uwagę, że kiedy czyjeś zachowanie zmienia się znacząco i nagle i jest dla innych niezrozumiałe, to może wprawdzie być wyrazem indywidualnego wewnętrznego procesu psychologicznego danej osoby, ale też w grę może wchodzić nieświadomy proces grupowy. Postanowił więc najpierw zdiagnozować sytuację. Coach spotkał się z panem W, aby omówić cele i zasady planowanego coachingu. Wrażenie, jakie wywarł na nim pan W różniło się istotnie od obrazu, który stworzył sobie po rozmowie z dyrektorem.

Pan W wydał mu się człowiekiem otwartym, sympatycznym, nastawionym na współpracę. Swoim zachowaniem wyrażał zaciekawienie zdaniem partnera, słuchał go uważnie i był skłonny zmienić stanowisko pod wpływem argumentów. Ideą osobistego coachingu był zaskoczony, ale zainteresowany. Trudno było mu jednak sformułować osobiste cele coachingowe. Cała jego uwaga i pasja kierowała się na rozwój firmy i zespołu trenerskiego.Spotkanie z panem W wzmocniło wątpliwość coacha, co do kontraktu proponowanego przez dyrektora i skłoniło go do postawienia hipotezy, że opisywane przez dyrektora zachowania W nie wynikały z tego, jaką W był osobą, albo z tego, że przeżywa osobisty kryzys, ale wzbudzane były przez sytuację grupową.
Z rozmów z dyrektorem i panem W oraz innymi pracownikami firmy coach dowiedział się, że firma YZ powstała rok wcześniej z połączenia firm Y i Z. Y istniała na rynku od 15 lat, miała ustaloną pozycję i zespół doświadczonych trenerów o znanych nazwiskach. Z została założona zaledwie rok przed połączeniem obu firm. Stworzyli ją młodzi trenerzy, absolwenci studium trenerskiego. Rozwijała się bardzo dynamicznie. W ciągu roku stała się rozpoznawana na rynku, uzyskała sporo stałych klientów, miała więcej zamówień, niż była w stanie zrealizować. Wyróżniała się ekspansywnością, pomysłowością i stosowaniem niekonwencjonalnych sposobów zarówno w realizacji szkoleń, jak i promocji i sprzedaży oraz obsłudze klienta.

Połączenie wydawało się korzystne dla obu firm. Firma Y liczyła na odnowę, inspirację i zdynamizowanie rozwoju dzięki przyłączeniu młodego zespołu. Firma Z z kolei czuła się uznana i nobilitowana, miała nadzieję na korzystanie z doświadczenia starszych kolegów i uzyskanie kontraktów z bardziej wymagającymi klientami.

Trener W pracował w firmie Y od początku jej istnienia. Połączenie z Z było jego pomysłem. Miał nadzieję, że trenerzy Z staną się zaczynem nowego w niebezpiecznej, jego zdaniem, stabilizacji starszej firmy. W rozmowie z coachem wyrażał jednak rozczarowanie. Jego zdaniem zespół Y zdominował Z, który upodobnił się do niego i podporządkował. Nic się nie zmieniło poza wielkością firmy i liczebnością zespołu.

Coach rozmawiał o zmianach po połączeniu firm z dyrektorem i innymi pracownikami. Wydawało się, że tych zmian było w istocie niewiele, zwłaszcza w kontekście rewolucji, jaką, zdaniem W, było połączenie tak różnych firm. Dyrektor spostrzegał to jednak inaczej i uważał, że nastąpiło zasilenie firmy Y nowym potencjałem, co stopniowo spowoduje samoistny proces. Nie widział też szczególnych powodów do przeprowadzania zmian, ponieważ klientów było wystarczająco dużo i nikt nie narzekał na brak pracy, a renoma firmy była wciąż spora. Pojawiły się jednak sygnały negatywne: trzech doświadczonych trenerów przeszło do konkurencji, połączone firmy przegrały w trzech z czterech konkursów na duże kontrakty szkoleniowe, kilkakrotnie w ciągu roku zdarzyły się złe oceny szkoleń prowadzonych przez trenerów firmy. W głównym miesięczniku branżowym ukazał się artykuł na temat firm szkoleniowych, w którym firma YZ zaliczona została w poczet firm z dużą tradycją i doświadczeniem, ale coraz bardziej skostniałych i nie dotrzymujących kroku prężnie rozwijającemu się rynkowi szkoleniowemu. Dla coacha uderzające było, że o tych sprawach nie rozmawiało się w firmie i nie podejmowało żadnych działań z nimi związanych.

Coach zadał sobie pytania: Czy rzeczywiście tylko pan W jest zaniepokojony i niezadowolony?

Dlaczego inni nie okazują rozczarowania, chociaż nadzieje i plany wszystkich związane z połączeniem zostały spełnione tylko w części. Dlaczego w firmie nie rozmawia się o niepokojących W zjawiskach?

Po przemyśleniu sytuacji wysunął hipotezę, że problem nie dotyczy przede wszystkim pana W ale firmy jako całości. Wobec tego zaproponował dyrektorowi zmianę zlecenia: coaching miałby objąć nie tylko trenera W, ale cały zespół trenerski. Celem miało być udrożnienie komunikacji w zespole i ujawnienie, co i ewentualnie, w jaki sposób hamuje rozwój firmy i zmniejsza jej zdolność stawiania czoła nowym wyzwaniom. Dyrektor po namyśle i rozmowach ze swoim zastępcą przyjął propozycję.

Coach miał obserwować dwa zebrania a następnie sformułować problem i zaproponować sposób pracy nad nim. Zebranie sprawiało na coachu wrażenie dość jałowego. Najwyżej jedna piąta uczestników zabierała głos, pozostali zajmowali się swoimi sprawami: wysyłali esemesy, przeglądali kalendarze, rozmawiali na boku, dwie osoby czytały gazety, ktoś podsypiał… Ci, którzy mówili, zdawali się odbierać fakt, że nikt im nie przerywa jako wyraz uwagi, mówili zatem długo, rozwlekle i dygresyjnie, wątki się rwały, mówiący rzadko nawiązywali do tego, co mówili poprzednicy. Decyzje, które były podejmowane w niewielkim stopniu miały związek z dyskusją, która do nich prowadziła. W ocenie coacha jakość tych decyzji była niska. Przez półtorej godziny zajmowano się tym, jak rozwiązać problem dyspozycyjności trenerów w sytuacjach nagłych. Rozmowa rzadko kończyła się konkluzjami, często zdawała się być okazją do atakowania nie wprost dyrektorów firmy. Ktoś mówił, że rozmawiali na temat zaniedbań jednej z sekretarek już wielokrotnie i nic się nie zmienia. Ktoś dodawał, że lokal firmowy jest nadal niedostatecznie sprzątany a jago wystrój tandetny. Pan W pozostawał uważny, ale nie zabierał głosu.

Coach odczytywał w jego twarzy mieszaninę wściekłości i rezygnacji. W twarzach pozostałych nudę i apatię.
Po rozmowach i obserwacji coach powiedział dyrektorowi, że jego zdaniem komunikacja w zespole jest zablokowana, że o ważnych sprawach nie rozmawia się, że jest sporo niewyrażanego niezadowolenia, panuje przytłaczająca bierność i niezaangażowanie w to, co wspólne. Sugerował również, że utrzymanie tej samej struktury i zarządzania, mimo że firma stała się prawie dwukrotnie większa, może osłabiać jej efektywność. Dyrektor zgodził się, że może czas już, żeby zrekapitulować roczne doświadczenia po połączeniu obu firm i określić zadania i plany na przyszłość. Przyznał, że to zastanawiające, że od czasu połączenia na zebraniach w ogóle się nie rozmawiało na temat nowej sytuacji, planów, strategii itp., że nie rozmawiało się również o zdarzeniach niepokojących.

Postanowił otworzyć dyskusję na ten temat na najbliższym zebraniu. Coach miał być na nim obecny i interweniować jedynie wtedy, gdy jego zdaniem nieświadomy proces grupowy uniemożliwiałby porozumienie. Członkowie zespołu zostali poinformowani szczegółowo o opinii coacha i jego roli w planowanej przez dyrektora dyskusji.

Proponując tak ograniczoną własną aktywność coach kierował się zasadą, że należy oferować tak dużo ingerencji i interwencji z zewnątrz jak to niezbędne a tak mało, jak to możliwe. Podstawą tej zasady jest założenie, że im bardziej rozumienie, świadomość, zmiana, rozwój mają swoje źródło i siłę wewnątrz zespołu czy organizacji, tym korzystniejsze jest to dla podejmowanych działań i zmian. Organizacja tym samym integruje się, umacnia autonomię i uczy się korzystać z własnych zasobów i rozwiązywać problemy rozwojowe w przyszłości.

Dyrektor rozpoczął zebranie od przypomnienia okoliczności, w jakich firmy się połączyły a następnie przeszedł do wymieniania korzyści, wynikłych z połączenia i sukcesów YZ. Większość zespołu słuchała w milczeniu. Głos zabierało tych kilka osób, które zwykle były aktywne na zebraniach. Były to w większości wypowiedzi przyklaskujące optymizmowi dyrektora. Pan W przejawiał coraz większą irytację. Nie zgadzał się z większością podsumowań i ocen. Mówił na przykład, że owszem mimo wzrostu konkurencji utrzymano tę samą ilość klientów, jaką obie firmy miały uprzednio, ale przecież połączenie miało pomóc w zdobyciu znacznie większej liczby klientów, stworzeniu oferty szkoleń i doradztwa w całkiem nowej formule, tak by odpowiedzieć na zapotrzebowania szkoleniowe klientów, na które w tej chwili nikt nie odpowiada itd. Rozemocjonowanie i ciągły sprzeciw pana W, dziwaczne i niezrozumiałe w powszechnym odbiorze, wyraźnie niepokoiły i złościły innych. Nikt nie wspierał jego perspektywy. Dyrektor i kilka aktywnych osób polemizowali z panem W, wchodzili w rozbudowane wyjaśnienia, tłumaczenia i uzasadnienia. Nic z tego nie wynikało.
Coach zdecydował się na kolejną interwencję, uznając że zespół utknął i stał się niezdolny do realizowania celów zebrania. Zapytał, czy wyłącznie pan W jest niezadowolony ze stopnia, w jakim połączone firmy wykorzystują swój potencjał, czy również inni nie mają poczucia, że spełniła się tylko część z ich nadziei, oczekiwań, zamierzeń i planów? Czy tylko pan W niepokoi się odejściem trzech trenerów, przegranymi konkursami i nieprzychylną opinią prasy?

Po tych pytaniach zaległa dłuższa cisza. W odbiorze coacha coś w atmosferze panującej na sali zaczęło się zmieniać. Część biernych do tej pory członków zespołu odłożyło kalendarze, gazety i telefony, parę osób podniosło głowy znad notatek i rozejrzało się po sali. Sprawiali wrażenie, jakby doznali ulgi, jakby zostali z czegoś uwolnieni. Odprężyli się, usiedli wygodniej, zaczęli rozmawiać ze sobą i nawiązywać kontakt wzrokowy. Członkowie zespołu i dyrektorzy, stopniowo, jakby zaskoczeni sami sobą zaczęli mówić o tym, czym są rozczarowani, z czego są niezadowoleni, czego zabrakło i co mogłoby być inaczej, a także, czym się niepokoją i czego się obawiają. Pan W stał się konstruktywnym uczestnikiem zebrania. Starał się zrozumieć okoliczności zaniechań i porażek, odróżniał przyczyny zewnętrzne od wewnętrznych, zwracał jednocześnie uwagę na sukcesy, zastanawiał się, co zrobić, żeby wszystkim zależało na pracy w firmie, i żeby poprawić jej wizerunek w prasie. Kiedy członkowie zespołu dali wyraz niepełnej satysfakcji a nawet zawodu, zaczęli analizować nadzieje i plany z jakimi przystępowali do połączenia firm, sytuację po połączeniu oraz zmieniające się uwarunkowania rynku i konkurencji. Nigdy jeszcze dyskusja w połączonych zespołach nie była tak żywa. Prawie wszyscy się wypowiadali i byli słuchani, każdy wnosił coś nowego i interesującego. Atmosfera była dużo lżejsza i bardziej energetyczna. Uczestnicy, choć skoncentrowani na tematach rozmowy, śmiali się często i serdecznie.W rezultacie dyskusji zespół zrewidował wyobrażenia, oczekiwania i plany, z jakimi obie firmy przystępowały do połączenia. Z części zrezygnował, uznając za nierealistyczne lub nieaktualne, część zmodyfikował uwzględniając zmieniające się warunki zewnętrzne, część odłożył na później. Dla tych, które uznał za najważniejsze i pilne, zwłaszcza w kontekście dynamiki rynkowej, określił ramowe strategie realizacji i powołał zespoły robocze, które miały uszczegóławiać i dopracowywać te strategie i monitorować ich realizację. Zebrania miały się odtąd odbywać w podzespołach, ze wspólnym przedstawianiem wyników pracy na koniec. Zostało to wprowadzone w ciągu kilku tygodni od przełomowego zebrania i stanowiło początek zmian strukturalnych w firmie.Dla zrozumienia sytuacji trenera W i ogólnej sytuacji w firmie coach posłużył się teorią nieświadomego procesu grupowego i teorią identyfikacji projekcyjnej. W jego rozumieniu chęci zmian deklarowane w obu firmach przed połączeniem były przynajmniej w części pozorne. Prawdopodobnie brakowało motywacji do wprowadzania zmian. Trenerzy byli zadowoleni, ponieważ firma ciągle zapewniała im dostateczną ilość pracy i klientów. Mimo głoszonych aspiracji rozwojowych, połączony zespół demonstrował silną tendencję do utrzymania status quo. Coachowi wydawało się, że głównym tego powodem było obniżone poczucie bezpieczeństwa. Źródłem tego były zapewne spodziewane zmiany wynikające z połączenia: zachwianie dotychczasowego porządku, niejasność co do losów hierarchii, możliwość rywalizacji itd. Doświadczeni trenerzy mogli się obawiać, że młodzi mogą podważać ich pozycję lub aspirować do zajęcia jej. Młodzi traktowali starszych jako autorytety i budziło w nich coraz większy niepokój, gdy zauważali, że ci nie zawsze są doskonali, że nie wszystko co robią i jak myślą jest warte naśladowania, a nawet, że czasem można by zakwestionować ich sposób rozumienia i realizacji zadań. Jednocześnie sytuacja na rynku komplikowała się a konkurencja rosła. Trenerzy młodszej firmy po połączeniu z firmą dojrzałą rezygnowali ze swoich ambicji rozwojowych uzyskując stabilność i względne gwarancje na przyszłość. Bali się, że mogliby to stracić, jeśli byliby „niepokorni”. Wszystko to powodowało zablokowanie komunikacj, co przyczyniało się do utrzymania status quo i sprawiało, że nie zajmowano się zjawiskami niepokojącymi i realnymi zagrożeniami dla firmy. Zarówno jednak zmiany, które się dokonywały lub miały dokonać, jak te zaniechane lub blokowane oraz związana z tym niesprawność i nieskuteczność zespołu tak wyraźna na zebraniach, musiały wywoływać frustracje, niezadowolenie, niepokój, rozczarowanie i irytację. Ponieważ uczucia te mogły zagrażać poczuciu bezpieczeństwa i generować lęk, zespół radził sobie z nimi przez utrzymanie ich poza świadomością. Nieświadome uczucia zostały wyprojektowane na pana W, który z różnych powodów był szczególnie podatny na ich przyjęcie. Przeżywał je tak, jakby to były wyłącznie jego uczucia. Doświadczał zatem uczuć negatywnych nie tylko swoich ale również pozostałych trzydziestu kilku osób. Stąd nadmierność, nieadekwatność przeżywania i ekspresji, której tak dziwili się pozostali członkowie zespołu. Interwencja coacha uwolniła zespół i pana W od działania nieświadomego procesu identyfikacji projekcyjnej. Przywróciła uczucia osobom, do których należały. Umożliwiła członkom zespołu uświadomienie własnych uczuć i opinii. Dzięki temu możliwa stała się otwarta i szczera rozmowa, która zaowocowała twórczą pracą zespołu. Okazało się, że lęk przed otwartym wyrażaniem swoich ocen, opinii, refleksji i uczuć, lęk przed zaangażowaniem i wzięciem odpowiedzialności nie miał racjonalnego uzasadnienia. Nie zmniejszyło się poczucie bezpieczeństwa, a zespół stał się bardziej spójny i zdolny do wspólnych twórczych działań.

Wszelkie prawa zastrzeżone przez Laboratorium Psychoedukacji - Instytut Treningu i Psychoterapii
realizacja: estinet.pl